Na caminhada do advogado gestor, muito material e conhecimento sobre o autodesenvolvimento, competências e habilidades gerenciais são adquiridos. Em consequência a este movimento dos profissionais jurídicos, é natural que o caminho seja alçar voos ainda mais altos em suas carreiras.
Advogados gestores têm se preparado para integrarem altas cúpulas decisórias corporativas –C-levels, e até mesmo expandir o alcance do seu próprio negócio, especialmente com a estruturação de setores como Legal Operations e Controladoria Jurídica.
Por esse motivo, um outro desafio começa a se desenhar a estes profissionais. Como identificar internamente potenciais lideranças e direcionar na continuidade do trabalho desenvolvido? A resposta para essa questão está no planejamento sucessório gerencial proposto nesse artigo.
Como relevância para o tema, apresentam-se dois principais motivos: o planejamento de continuidade de projetos a longo prazo e o investimento em capital humano. Estes dois pontos estão intimamente relacionados, considerando que a perenidade dos projetos desenvolvidos tem origem em investimentos em pessoas capazes de se adaptarem às mudanças constantes de premissas.
Como fator externo para a elaboração de um planejamento sucessório gerencial destaca-se o protagonismo do ESG (Environmental, Social and Governance – Governança Ambiental, social e corporativa) que sacramentou os princípios social e de governança corporativa que também se apresentam como embasamento teórico e principiológico do novo instituto.
Conforme mencionado, a finalidade do planejamento sucessório gerencial é buscar a continuidade e estabilidade de projetos jurídicos a longo prazo, capazes de coletar e compilar dados jurídicos longitudinais, além de aprimorar a tomada de decisão executiva. Trata-se de um passo adiante na carreira do advogado gestor.
Esse breve material trabalhará três pontos principais a serem considerados pelo profissional gestor ao elaborar um planejamento sucessório gerencial que objetiva a transição suave para cargos estratégicos.
Identifique talentos:
O primeiro passo para o advogado gestor rumo ao planejamento sucessório gerencial é a identificação de talentos nos integrantes internos da organização. Essa avaliação inicial tem o objetivo de localizar profissionais com as principais habilidades gerenciais necessárias para ocupar cargos estratégicos. Características como liderança, comunicação e resolução de problemas devem se destacar nesta etapa, uma vez que otimizarão as etapas posteriores do treinamento gerencial.
Importante ressaltar que a busca por talentos internos se sobressai à busca externa de profissionais, levando em conta que quanto mais essa nova liderança conhecer sobre as etapas da cadeia de valor da qual faz parte, maior será a aderência das soluções criadas além de potencializar o seu engajamento e motivação.
Ao advogado gestor, dica valiosa para esta etapa: aproxime-se de seu time em níveis diferentes de conexão como compartilhamento de hobbies, por exemplo.
Crie programas de desenvolvimento:
Os treinamentos gerenciais constantes serão parte relevante do processo de desenvolvimento das novas lideranças. O advogado gestor deverá elaborar programas voltados para esse fim, podendo ter diferentes formatos como mentoria, trainee, entre outros. O destaque deste momento está na capacidade de elaborar programas de desenvolvimento personalizados a cada integrante selecionado.
A compreensão da diferenciação dos conceitos de habilidade e competência é essencial nesta etapa. De acordo com a norte-americana Sharlyn Lauby, especialista em RH, as competências são características humanas passíveis de serem desenvolvidas por meio de treinamentos e experiências vividas pelo profissional. Por outro lado, as habilidades são consideradas qualidades inatas para fazer algo.
Portanto, para que os programas de desenvolvimento de competências gerenciais tenham sucesso entre as potenciais lideranças, é necessário que o advogado gestor considere as habilidades já presentes em cada profissional no momento de elaborar materiais e organizar pautas de reuniões. Por exemplo: materiais escritos podem ser interessantes para pessoas que já possuem a habilidade de leitura previamente desenvolvida.
A dica valiosa ao gestor neste momento? Use toda a sua criatividade!
Provoque sempre que possível:
Quanto maior as responsabilidades de um cargo, maior é a necessidade de aperfeiçoamento de senso crítico ao passo que as tomadas de decisões se tornarão mais complexas. A provocação do gestor à nova liderança estimula diferentes reflexões por meio da análise de variadas perspectivas, auxiliando na construção de um senso crítico apurado.
É necessário que o gestor prepare as novas lideranças para situações de debate constante que possam impactar até mesmo na estabilidade emocional do profissional em treinamento. O refinamento do senso crítico facilita a categorização de problemas a serem solucionados por complexidade e prioridade que auxiliarão a nova liderança a criar o seu próprio processo de gerenciamento de riscos.
As três premissas apresentadas direcionam o advogado gestor para a construção de lideranças internas reforçando a importância da sedimentação da cultura colaborativa durante o processo. Atualmente, o mercado não se encontra mais posicionado em uma estrutura de hierarquia verticalizada em que o gestor era o integrante detentor de todo o conhecimento gerencial e negocial. Essa característica tem sido modificada por construções horizontalizadas em que a colaboração e a educação corporativa assumem papel central na estratégia de longo prazo de projetos.
Fernanda Tannous